Por Dr. Emanuel Kramer, Fundador de Kramer Consulting International.
Últimamente hemos oído hablar mucho sobre la gestión del cambio (Change Management). Cómo guiar a los empleados emocionalmente y con éxito a través de las fases del cambio.
“¡Es nuestra mayor inversión en años!”
“¡Optamos por el sistema de gestión más eficiente y el mejor software!”
“¡El rendimiento previsto es tremendo!”
Esto es más o menos lo que se oye en el contexto de los procesos de optimización o cambio. Son voces fuertes, llenas de confianza y euforia. Pero donde las cosas se ponen fuertes, también hay tonos suaves. Apenas audibles, por supuesto, pero sin duda presentes. En concreto, tonos como el escepticismo y el miedo al cambio.
Se recomienda a los responsables que consideren la pregunta clave desde el principio: “¿Qué estoy haciendo para maximizar las probabilidades de éxito?”. Esto significa que deben tomar en serio el factor humano y las emociones que seguramente surgirán, ya sean negativas o positivas, y considerarlas.
Todo ha cambiado, ¿y ahora qué?
Como suele suceder, se trata de apertura, transparencia y honestidad. Informe a todos los involucrados sobre su proyecto durante el proceso, antes de tomar la decisión. Quizás en un debate. Genere oportunidades para obtener información y conocimientos adicionales de sus empleados; literalmente, para aprovecharlos.
Una idea, por ejemplo, es un taller moderado para todos los empleados (grupos de hasta 20 personas) en el que se busquen respuestas a preguntas claramente formuladas. Esto sin duda les proporcionará información adicional que contribuirá a tomar la mejor decisión. Y podrán identificar dónde deben subsanarse las brechas de conocimiento.
Se ha demostrado que el miedo al cambio se controla con mayor eficacia mediante la transferencia de conocimiento dirigida.
Comunicar el cambio: ¡Así se hace bien!
Informe a sus empleados sobre los siguientes aspectos, por ejemplo:
• La tecnología planificada.
• Cómo se desarrollará la capacitación de los empleados.
• Presente a los empleados los equipos de prueba.
• Envíe una delegación de todos los niveles jerárquicos a visitar una empresa que utilice una tecnología similar como lección práctica.
A través del intercambio, se crea una cultura de cooperación y se promueve el intercambio, tanto profesional como personal.
• Presentar a todos los participantes externos e internos del proyecto: ¿Quién hace qué y con quién me puedo contactar para qué?
• Asegurarse de que se mantenga un flujo de información constante antes y durante el proyecto. Esto puede ser garantizado por los líderes de equipo y grupo en las reuniones periódicas.
• Esto evitará incidentes no deseados e interrupciones (humanas). Ya seguramente conoce el dicho: ¡Donde falta información, crecen los rumores!
Gestión del cambio: Cuando el jefe se mete a nuevos territorios
Probablemente pensemos que el obstáculo del “miedo y la duda” surgirá principalmente entre los empleados.
Sin embargo, la atención se centra en los líderes de equipo, líderes de grupo y supervisores (o como se llamen), y por razones comprensibles. Para los directivos, la nueva situación también representa, al menos, un paso hacia territorio desconocido: en primer lugar, por la incertidumbre que nos espera a todos; y en segundo lugar, y esto suele ser más significativo, porque el proceso de cambio también exige nuevos retos personales en la labor de liderazgo y en la comunicación tanto con el equipo como con el supervisor. Por ejemplo, los directivos se plantean las siguientes preguntas:
• “¿Qué les digo a mis empleados cuando me preguntan sobre los próximos cambios?”
• “¿Cómo afronto las preocupaciones de mis empleados sobre estos cambios? ¿Tendré que imponer decisiones impopulares o incluso tomarlas yo mismo?”
• “¿Cómo me aseguro de que mi equipo mantenga su rendimiento a pesar de la incertidumbre?”
• “¿Cómo reacciono cuando me acosan las mismas preocupaciones que a mis empleados?”
Es desastroso si asumimos que nuestros líderes naturalmente adoptarán cualquier innovación y nos seguirán incondicionalmente con un “¡aplauso!”.
Emocional en lugar de racional: Habla con sus empleados
Claro que casi todos los empleados saben que el progreso no se detiene en la puerta de la empresa, y que el cambio o el desarrollo posterior garantizan la supervivencia y el éxito de una empresa. Suena racional. No, lo es. Pero el factor humano se basa en las emociones. Por lo tanto, es simplemente humano que los empleados participen en un diálogo crítico (generalmente interno) sobre los pros y los contras. Al brindarles un entorno seguro y mostrarles un aprecio genuino, podemos participar en este diálogo crítico.
Puede ser útil analizar detenidamente a los equipos individuales, la situación actual y los próximos cambios junto con los gerentes. Planifique dos o tres días (dependiendo del alcance y la emotividad del proyecto):
• ¿Qué será exactamente diferente?
• ¿El cambio nos costará energía o nos traerá alivio?
• ¿Creemos que vale la pena abandonar lo antiguo e invertir en lo nuevo?
Y luego:
• ¿Cuál es nuestra posición?
• ¿Cómo podemos proceder?
• ¿Qué herramientas ya tenemos?
• ¿Dónde necesitamos añadir algo?
• ¿Cómo podemos utilizar los conocimientos adquiridos más adelante en el proyecto, tanto de forma innovadora como preventiva?
Porque nuestra tarea, de hecho, nuestra oportunidad, es conectar con nuestros empleados más importantes en su situación mental y emocional actual. De esta forma, ayudamos a superar la resistencia y el miedo al cambio. La experiencia de quienes ya han gestionado el cambio con éxito será sin duda útil y alentadora para su proyecto.
¡Los empleados motivados tienen la mitad del camino ganado!
Con esta actitud, las medidas de apoyo y la confianza en que nuestros empleados, con sus conocimientos, experiencia y lealtad, conocen mejor la solución óptima para el proyecto y la empresa en términos de factor humano, podemos abordar e implementar con seguridad los procesos de cambio. Y nos sorprende descubrir que el 95 % de nuestro equipo, desde los directivos hasta los trabajadores temporales, desean lo mismo que nosotros.
Sin embargo, la diferencia clave es que:
Los afectados se han convertido en participantes que apoyan nuestro proyecto con la cabeza y, sobre todo, con el corazón, y con este “SÍ” ya contribuyen en gran medida a su éxito.
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