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De las métricas de reputación y el conflicto de intereses

Por Manuel Sevillano, Director Global de Merco (Monitor Empresarial de Reputación Corporativa)

 

Volver al 2 de diciembre de 2001, es volver a uno de los mayores escándalos de la historia empresarial: ese día la empresa energética Enron declaró la quiebra. Enron facturaba por aquel entonces una suma cercana a los cien mil millones de dólares.

De la mano de uno de los mejores alumnos de Harvard, Jeffrey Skilling, Enron cayó en la tentación de abrazar la ingeniería contable. A la Señora Tentación le cantó en tiempos Chavela Vargas, señora tentación, de frívolo mirar, de boca deliciosa, ansiosa de besar y es que la tentación es un deseo inmediato muy agradable; pero ¡ay!, dañino a medio plazo.

Skilling era un mago que hacía que pasivos se convirtieran en activos, los préstamos en ingresos, los beneficios se inflaban… Enron aparecía en todos los rankings como una de las mejores empresas del mundo; la más innovadora, la mejor gestionada, la acción volaba y la junta directiva aplaudía. Y entonces empezó el desastre, cada acción pasó de valer 90 dólares en el año 2000 a valer poco menos de un dólar un año después, ¡un 99 % menos!

 

Pero Enron no cayó solo

En su caída arrastró a la empresa que le auditaba las cuentas, la entonces todopoderosa Arthur Andersen, una de las big five (las cinco empresas de auditoría más grandes del mundo). En mayo de 2015 la corte suprema de Estados Unidos absolvió a Arthur Andersen de cualquier responsabilidad en el caso Enron, sin embargo, no pudo recuperarse de la pérdida de prestigio y capital humano y fue incapaz de retomar su actividad profesional. Aunque se considera que Enron fue la causa que supuso la muerte de Arthur Andersen, opino que el virus mortal se inoculó mucho antes.

 

El fundador de la firma, Arthur Andersen, catedrático de finanzas empresariales en la Northwestern University, entendía la independencia de juicio y actuación de los auditores como un pilar básico, “la responsabilidad de los auditores es hacia los inversores, no hacia sus clientes”. Este pilar se empezó a tambalear cuando Andersen empezó a ofrecer, además de los servicios de auditoría, los servicios de consultoría.

La consultoría suponía un volumen de ingresos mayor que el de la auditoría, lo que a menudo derivaba en conflictos de interés, en los que la independencia se tambaleaba. La tentación de evitar el rigor independiente que debe de tener un auditor para sus inversores, por el ansia de besar la deliciosa boca de la consultoría hacia sus clientes fue muy fuerte. Enron fue la puntilla a este tipo de práctica y Arthur Andersen fue un poco el chivo expiatorio. Desde entonces no se considera una buena práctica que la empresa que hace la auditoría sea la que haga la consultoría.

Una sociedad que se escandaliza es la que mantiene vivo el ansia de ideal, afirma el filósofo español Javier Gomá, por eso estimo que cada vez más firmas van más allá y se escandalizan ante propuestas de mezclar cualquier tipo de medición con la consultoría.

Una práctica recomendable cada vez más común en la gestión de intangibles de las empresas más transparentes y ejemplares consideran una mala praxis que la firma que les mide su reputación, sea la mis- ma que les hace la consultoría para asesorarles en cómo mejorar su reputación.

El historiador argentino Daniel Larriqueta define el populismo como la subordinación permanente del largo plazo al corto plazo; por eso creo que es bastante populista para las empresas que nos dedicamos a la medición de intangibles, caer en la tentación de mezclar consultoría y métricas en el ansia de conseguir dulces sinergias: algo agradable de manera inmediata, pero que acabaremos pagando a largo plazo.

Seguiré cayendo en la tentación de escuchar a Chavela; pero evitaré con todas mis fuerzas la tentación de otro tipo de mezclas.

 

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